Успешна система за подбор на персонал

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

„Погледнах го в очите и ми хареса онова, което видях там.“ Така най-често мениджърите описват как са избрали успешния кандидат. Не подценявам интуицията, особено при дамите - за „мъжка интуиция“ все още не съм чувал. Да допуснем, че това е един възможен подход при подбор на персонал. На другия полюс са дългите интервюта с множество въпроси, оценки, тестове и „реални бизнес кейсове“. Лесно е да се извадят от контекста въпроси от типа „Какво е общото между слона и теменужката?“, или прословутото „Как се виждате след 5 години?“, ако искаме да иронизираме едно интервю за подбор. Важният въпрос е: Има ли златна среда, между интуитивния избор и педантичната тестова система?

Всеки си има мнение по темата, но за едно почти всички са единодушни: вероятността да си намериш кандидат сам, със собствени усилия, е около 50%, докато вероятността да намериш подходящ служител чрез агенция е 50%. Изобщо, оказва се, че вероятността да намериш кандидат е 50% - или ще намериш, или няма.

Ефектът на оценката постфактум.

Уважавам работата на всеки, занимаващ се с подбор. Той е поставен в изключително трудната ситуация, неговият избор да се оценява в последствие, когато резултатът е предизвестен. Ако изборът е добър и кандидатът се справя успешно, то това за всички е било очевадно още от самото начало. „То се виждаше, че колегата е точно за тази позиция.“ И обратното, когато кандидатът не се е справил, почти всеки още от самото начало е бил забелязал издайнически знаци в облеклото, жестовете, мимиката, бели петна в биографията, кариес пети горе ляво и т.н., които ясно са подсказвали, че човекът не е за тази позиция. Всички са ги забелязали, освен HR-а. „Ама то така е, на тях за какво ли им се плаща, а и как ги подбират самите тях, не е истина.“

Подборът от пръв поглед е като любов от пръв поглед – може и да има щастлив край, но това е просто статистическа закономерност. Част от тези събития са успешни и макар техният процент да не е много висок, те се помнят и открояват сред останалите. Така се създава убеждението, че има сила свише, която ни помага.

Ефектът на ореола.

При импулсивния подбор много често се проявява „ефектът на ореола“. При него оценяващият има склонност да оценява високо даден човек по много черти поради убеждението, че оценяваният има силно развита една черта: оценяваната черта, изглежда разпростира влиянието си върху останалите. Например, приемайки че един кандидат е отличен специалист в своята професия (например инженер), то  допускаме, че той ще бъде и отличен специалист като търговец на инженерно оборудване. Този ефект е пагубен за системите за оценка, защото маскира присъствието на индивидуалните отклонения в различните скали за оценка.

Ефектът на ореола, подсилен с първото впечатление и озарение свише, може да придобие интересни измерения. Не отдавна един мениджър(-ка) ми сподели, че не взима на работа мъже риби. Става въпрос разбира се за зодия „Риба“, а не за човекът амфибия. Чух и много примери, потвърждаващи тезата, но то всеки дванадесети е от тази зодия и не е трудно човек да намери необходимите примери. Последният случай бил с кандидат, който на въпроса защо чак сега иска да започне работа, след като е завършил преди почти две години, отговорил: „Ами реших, че е време и аз да започна някаква работа.“ Типична риба! – доволно обобщава дамата.

Истината е, че и вие най-вероятно не бихте взели такъв кандидат. Но не заради зодията.

Ефектът на дявола.

Тясно свързан с горния ефект, но от обратната гледна точка, е "ефектът на дявола", където оценителят оценява даден човек ниско по много черти поради убеждението, че той не притежава определена черта, приемана за критична. Помните ли как Вълкът от Уолстрийт казваше: „Продай ми тази химикалка!“ Ефектно е за филм, но е тъпо за практиката. Виждал съм този подход съвсем буквално да се прилага в няколко големи компании от различни сектори, при това далеч преди да стане популярен от филма. Прилагаха го, защото и техните мениджъри бяха постъпвали така. Какво разбираха за кандидата? Твърдяха, че оценяват бързина на реакцията, търговските и презентационните му умения и пр. В действителност, единственото което можеха да оценят е дали кандидатът е бил предварително подготвен за такъв идиотски въпрос. Както се оказа, добрите „продавачи на химикалки“ най-често не са добри търговци на софтуер, мобилни услуги или автомобили.

Има и още нещо важно. Добре е да знаем какви качества и компетенции очакваме да притежава кандидатът и кои сме готови да развием в него и да го обучим. Търговското умение най-често подлежи на обучение, при това още по-добре е да се направи в съответната компания, съобразно нейните ценности, принципи и правила за работа. Изглежда странно, но се оказва, че ако ви трябва добър търговец, не пречи да проверите има ли търговски опит и с какви резултати, но е погрешно да го изпитвате при интервюто. Единствено може да ви подведе, като продаде добре себе си, но временно.

Пример от практиката.

Преди години на конкретен пазар имаше недостиг от кадри. Търсеха се професионалисти, лекари или фармацевти, за медицински и търговски представители. Логично изглеждаше да се търсят специалисти, пазарът е специфичен и към лаиците определено има негативно отношение. Друг е въпросът, че за тази позиция основното изискване следва да е търговска компетентност, а фармацевтичната такава е само за основа. Но какво пък, на продажби човек може да се научи за 2-3 дни, не е като да ти трябват 5 години във ВУЗ. Или греша?

Не рядко след доста усилия търсещата компания успяваше да намери подходящия кандидат – образован, професионално компетентен, с опит в бранша, плюс 2-3 езика, съответната компютърна грамотност и изобщо всичко както си трябва. С един малък недостатък – много високи очаквания за заплата, бонуси и екстри, съответстващи по-скоро на висша мениджърска позиция. Но какво пък, нали ще прави продажби и ще носи печалба на фирмата. През първите няколко месеца избраният кандидат се ориентира в работата, пазара, спецификата на продуктите и пр. Резултатите му са изненадващо слаби, но пък е динамичен, активен, контактен, вписва се добре в екипа и знае много нови вицове. След няколко месеца търпението на мениджмънта започва да се изчерпва, но в този период новият кандидат дава и първите проблясъци за добри резултати. Е, не са значителни, но все пак има напредък. И така една година. В края на годината разочарованите мениджъри решават най-сетне да уволнят безнадеждния кандидат, искрено учудени къде са сгрешили при подбора. Най-често с изненада установяват, че са изпреварени – кандидатът сам напуска, защото си е намерил друго привлекателно място при още по-добри условия.

Извод: Внимавайте за хора, които са професионално подготвени да направят отлично впечатление на интервю, отговарят на изискванията за позицията, но имат само един недостатък – мързи ги.

Как го правят в израелската армия?

Опитът на израелската армия и историята на един нобелов лауреат дават интересен пример за това, как трябва да изглежда една система за подбор. Целта била да се създаде система за интервюиране за цялата армия, която да позволи подбирането на кадри с „офицерски потенциал“. Както с хумор отбелязва авторът на тази система, неговата бакалавърска степен по психология го класифицирала като най-подготвения психолог в армията. Прекият му началник, блестящ изследовател, имал научна степен по химия.

До онзи момент всеки новобранец първо изпълнявал комплект от психометрични тестове, след което се провеждало 15-20 минутно интервю. Целта била да се определи подходящото му място в армията като род войска – артилерия, пехота, авиация, както и да се определи лидерския му потенциал. Нищо ново под слънцето, нали? В интервюто се покривал широк спектър от теми, а след това интервюиращият правел преценка. Практиката обаче показала, че това е повече от безполезно и изключително неточно.

Логично военните поискали проста, бърза и дуракоустойчива система. Даниъл Канеман, който е авторът на тази система за подбор, правилно допускал, че простите статистически правила са по-добри от интуитивните оценки. Провежданото до тогава интервю се провалило отчасти затова, защото позволявало на интервюиращите да правят онова, което намират за най-интересно, а именно да изучават динамиката на умствения живот на интервюирания. Вместо това той предложил да се съсредоточат върху получаването на специфична информация за живота на интервюирания в неговата нормална среда.

Да подчертаем още веднъж – търсят се конкретни факти в нормална среда, а не се оценява поведението на кандидата по време на интервюто.

И още нещо важно: глобалните оценки на интервюиращите за новобранеца трябвало да отпаднат, за да не влияят на крайното решение. Всякакви „Виждам в него потенциал за…“ били забранени. Разчитало се само на крайната „статистическа“ оценка.

Така бил създаден списък от шест, да подчертаем още веднъж - само шест характерни черти, като за всяка бил съставен кратък списък от фактологични въпроси за живота на индивида. Ефектът на ореола силно намалял, защото отпаднало въздействието на първото впечатление. Като допълнителна предпазна мярка, интервюиращите трябвало да преминават през шестте характерни черти в определена последователност и да класират всяка от тях по петобална скала, след което да преминават към следващата.

Интервюиращите се разсърдили, че ги превръщат в роботи. Къде е експертната оценка, къде е озарението свише? Почти се стигнало до бунт, затова бил направен компромис. Разрешили им след провеждане на интервюто по указания ред, да дадат лична оценка: „Затворете си очите, представете си новобранеца като войник и му дайте оценка от 1 до 5.“

Резултатите били значително по-добри. Системата работи успешно и до сега. След фактологична оценка, интервюиращите продължават да дават и лична такава в стил „Затворете си очите.“

Извод, който прави автора на тази система: Интуицията прибавя стойност, но само след дисциплинирано събиране на обективна информация и дисциплинирано оценяване на отделните черти.

И още един извод: Не се доверявай на интуитивната оценка, но и не я отхвърляй.