Въпросите, на които лидерът не знае отговора

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

"За да можеш да зададеш правилен въпрос, трябва да знаеш по-голямата част от отговора."

Робърт Шекли, “Правилен въпрос”

В продължение на темата, в следващите редове ще се върнем към идеята за лидера и въпросите, които той трябва да се научи да задава. В днешните хаотични и турболентни времена, както ги определят съвременните класици, все още се смята, че да знаеш един отговор на един посредствен въпрос е по-добре, отколкото да имаш само добър въпрос, без какъвто и да е отговор.

За да поясним идеята, ето ви още един цитат от същия разказ на Шекли:

„Той можеше да отговори на всеки въпрос, стига да е поставен правилно. И не само можеше – той искаше да отговаря. Страшно искаше! Нали за това беше създаден. Чакаше някой да дойде и да го попита.”

Кой е този някой във вашия случай? (Отговор: Не сте вие, помислете пак.)

Намерете този някой във вашата организация или екип и го попитайте:

Какво се случи в нашата организация през последните 12 месеца?

Това е въпрос за визията. Не се залъгвайте от факта, че гледаме към миналото. Лидерите най-често се описват именно като хора с визия и като хора, променящи нещата. В горния въпрос се съдържат и двете. И понеже сме добри лидери, нека се опитаме да зададем този въпрос на хората около нас. И да не забравяме, че „човек, който има само визия, е идиот”.

Подгответе се за отговори, които няма да ви харесат. Вероятно два от най-трудните за разбиране от тях ще бъдат: „Нищо” и „Не знам”. И това ще ви подскаже доста неща за лидерския подход, с който се работи при вас. Или за липсата на такъв. Забравете че сте лидер и се дръжте като истински мениджър – продължете да задавате подпомагащи въпроси и реплики от типа на: „Защо мислиш така?”, „Разкажи ми повече за…” и т.н.,  докато не изнудите човека да ви даде по-конкретен отговор. Или докато не избяга с писъци. Помислете върху отговора, запишете си го и преминете към следващия въпрос:

Какво те кефи в работата?

Вероятно повдигате вежда в иронично изражение или се каните да преминете към следващия въпрос. Омръзнало ви е да четете съвети за позитивното мислене и силата на самовнушението. Прави сте – и ние не ги харесваме. Няма да правим силни забежки в психологическа посока. Но когато говорим за лидерство не можем да оставим емоцията настрана.

Може горният въпрос  да не звучи толкава жаргонно, важното е да запазите смисъла му. Попитайте например хората си какво обичат в своята работа. Или още по-силната степен на обичам: „Умрем за него!” (с ударение на „у”). Помагат и въпроси от типа на: „Коя част от работата си харесваш най-много?” В краен случай, задайте йезуитския въпрос: „Какво бихте направили в своята работа на доброволни начала?”

И докато разсъждавате върху отговорите, помислете върху идеята, с която задавате горния въпрос. Обратното на любовта не е омразата, а апатията. Няма лошо, ако е омраза. Кофти е, когато сме го докарали до апатия. Изпуснатите реплики от типа „Нищо не ме интересува” и „Да правят каквото искат”, са безпогрешни симптоми за сериозни проблеми във всяка организация.

Както е известно, българите много обичаме „силно да любим и мразим”. Ами възползвайте се от това и директно задайте следващия важен въпрос:

Кое в работата те дразни най-много?

Имате богат избор от синоними на „дразни”: вбесява, нервира, изкарва от релси… Внимавайте в каква посока ще бъде отговорът. Въпросът е „кое”, а не „кой”. Но бъдете подготвени за отговор: „Ти и тъпите въпроси, които сега ми задаваш!

Забелязали ли сте, че често попитани какво биха направили, за да върви работата по-добре, хората се затрудняват да дадат смислен и конкретен отговор. Най-често се измъкват с „Не е моя работа” или „Не зависи от мен”. Но почти във всички случаи са наясно с това, което ги дразни, пречи им да работят добре или просто не им е приятно. Това е като двете страни на една и съща монета. Можете ли да познаете каква е, ако виждате само едната й страна?

Можете, разбира се, да доразвиете въпроса и с търсене на идеи какво конкретният човек би направил, за да премахне нещата, които го дразнят.

Как измерваш успеха си?

Да, наистина, малка е вероятността ди ви разберат от първия път след такъв абстрактно-философски въпрос. Но преди да пристъпим към редакцията му, помислете върху следната ситуация:

Четирима души играят карти. Единият много иска да спечели. Толкова много, че непрекъснато лъже при раздаването и се опитва да гледа картите на другите. Вторият обича да блъфира и го прави възможно най-често. Той също обича да печели, но след като е надхитрил другите с майсторство в играта. Третият се учи и за него е важно, че просто е допуснат в играта. На четвъртия му е все едно. Той просто убива време и се забавлява да дразни третия. За него резултатът от играта е без значение.

Хората, събрани в един екип, често имат различни цели и разбиране за успех. Ако вие сте един от тези четирима играчи, много вероятно е да очаквате, че и останалите ще имат вашите цели и измерители на успеха. Както е известно, рядко е така.

Един практически Мотивационен профил на организацията или екипа може да ви даде интересни отговори в тази посока. Прави се сравнително лесно и отнема малко време. Но е полезен с разбирането на това, което е важно и стойностно за хората. А най-вече дава на мениджъра практически лостчета, с които да раздвижи мотивацията в екипа.

Какво учиш?

„Училището беше отдавна – сега работя” не е отговора, който очаквате. Нямаме за цел  да внушаваме идеята за непрекъснато учене през целия живот и каква е ползата от него. Тук нещата са много практични, но и изключително важни. За успеха на всяка организация в наши дни от първостепенно значение са бързата адаптация, способността за промени, разкриването на нови възможности. Всички те няма как да се появят като озарение свише. Единственият начин е да ги предложат хората от самата организация. За целта е важно те непрекъснато да се учат на нови неща, дори и да не ги научават лесно.

Забелязвате ли, че въпросът е „Какво учиш?”, а не „Какво ново си научил?”. Тук измерваме на практика самия процес, а не някакъв конкретен краен резултат. Не казваме, че процесът е по-важен от резултата, а наблягаме на това, което е важно да се измери. Проверете нашето твърдение във вашата практика. Обзалагаме се, че ако попитате вашите служители дали и какво ново са научили през последната година, всеки един ще ви даде положителен отговор и подробно описание за наученото, развитите способности и подобрените социални умения. Иначе казано: „Не ме уволнявай, много съм ценен. А и толкова много вече похарчи за образованието ми.” Но попитани какво учат в момента, малко хора могат да ви дадат конкретен и смислен отговор. Просто защото не учат.

Този въпрос има и много по-проста форма: „Какво четеш в момента?” Ще се изненадате ли, колко малко хора четат? Дори и такива, чиято професия предполага образованост и развитие. Вие, четящите тези редове, разбира се правите изключение.

Ако можеше да промениш само едно нещо, какво би било то?

Важно условие: Без допълнителен бюджет и без свръхестествени способности. Става въпрос за прости, бързи и лесни промени, които могат да станат факт в рамките на няколко дни, без от хората да се изисква героизъм.

Това е най-трудния въпрос, но той може и да подскаже наистина интересни решения, които не изискват нищо повече от идея и малко желание, за да донесат добри резултати. Повечето хора имат понякога такива идеи. Но тогава никой не ги пита за тях. Точно както в цитирания разказ: „Самотен, на малката планета, Отговарящият чакаше някой да дойде и да го попита. Засега сам си задаваше въпроси и си отговаряше. Това бе негова привилегия. Той знаеше”.

Има още много въпроси, на които един мениджър не знае отговорите. Важното в случая е да се постави началото на разговора със служителите, с хората от екипа. Не превръщайте задаването на въпроси в разпит – целта е да продължите с нормален диалог. Нямаме претенциите, че тези въпроси са най-важните, но със сигурност не са лесни и изискват усилие, и от двете страни.

И не се страхувайте, че ще изглеждате глупаво в очите на своите колеги и подчинени. Освен ако не ви плащат заплата само заради това – да изглеждате добре.

P.S. Оригиналното заглавие на цитирания разказ на Шекли е Ask a Foolish Question.

Важно пояснение, нали?