Има ли безработни търговци?

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

(или „Какво искат търговците и как да ги мотивираме?” )
В статията ще прочетете:
- Каква е реалната ситуация на трудовия пазар в сферата на продажбите?
- Какво показват проучванията на E-Training?
- Какво наистина искат търговците?
- Как може да се отговори на техните очаквания?

Каква е реалната ситуация на трудовия пазар в сферата на продажбите? Тя може да бъде представена в три основни точки:

На първо място, търсенето на търговци многократно надхвърля предлагането. Безработицата е под „здравословния” минимум, като това е характерно не само за София и големите градове. На практика безработни търговци няма. Агенциите за подбор на персонал, бюрата по труда, HR отделите на търговските фирми и всички заети с подбор на търговски персонал са под непрекъснато напрежение и натиск да намерят качествени нови служители. Ако допреди 2-3 години фирмите търсеха търговци и търговски мениджъри само при нужда, то сега този процес е перманентен.
Казаното до тук, води до втората особеност на съвременния трудов пазар в сферата на търговията – Head Hunting (букв. – лов на глави), или това е система за подбор на персонал, при която се търсят добри специалисти от други, често конкурентни компании, и целенасочено се привличат като им се предлагат много по-добри условия. В самият метод за подбор няма нищо странно, интересното е, че за пръв път на нашия пазар той се прилага не за подбор на мениджърски кадри, а на „редови” търговци. Почти всеки нов играч на пазара, а и не малко от старите такива, се опитват да откраднат търговци от конкурентните компании.
Така се стига до третата особеност – работи се изключително с краткосрочна мотивация, вкл. и с краткосрочни инвестиции в търговските екипи като цяло. Това е следствие на динамична и непрекъсната ротация на търговци между различните компании, ниска обвързаност и лоялност, все по-кратък период на задържане в една и съща компания. Мениджърите с право се страхуват да инвестират в търговски екип и отделни търговци, които имат кратък „жизнен цикъл”, което ни връща към втората особеност и цикълът се затваря.
Две отделни проучвания на организационната култура на търговските фирми в България, проведени от e-training Centre, показват редица специфични особености, но три от най-интересните, имащи пряка връзка с разглежданата проблематика, са:
1. Търговците държат на много по-голяма лична свобода и самостоятелност (независимост) в процеса на работата;
2. Те са в много по-голяма степен ориентирани към резултатите. Приносът сега е много по-важен от мястото в йерархията и миналите заслуги;
3. Търговците не очакват дългосрочна обвързаност с организацията (фирмата), както и не очакват последната да се грижи за тях „от люлката до гроба”.
В резултат възниква въпросът
„Какво искат търговците?”
На първо място те искат пари, както като висока работна заплата, така и под различни форми на финансови възнаграждения, стимули и бонуси. На второ място търговците искат възможност за кариера, при това по вертикала в йерархията, най-често с преминаване на по-висока мениджърска позиция, отново в сферата на продажбите. На трето място, търговците искат „собствен бизнес”, като това не е буквалното желание за собствена фирма, а желанието за независимост, самостоятелност, възможност за получаване на много по-високи доходи при добри търговски резултати.
Как може да се отговори на горните очаквания?
Ако започнем с основният мотивационен фактор – финансовия стимул, то към настоящия момент съотношението „твърда” работна заплата – бонуси е приблизително 70:30. Или от всеки 100 лева които получава средният търговец на нашия пазар, 70 лева са му гарантирани (обещани от работодателя) и 30 лева той трябва да „заслужи”, постигайки определени резултати. Това съотношение от една страна е проблем за работодателите, които не са сигурни давайки висока гарантирана заплата дали търговецът ще отговори със съответните високи резултати (печалба, като следствие на продажбите), а от друга страна намалява и мотивацията за търговеца, след като трябва да се напряга само за 20-30% от своя доход.
Нашето предложение е за постепенна промяна на това съотношение в обратната пропорция, т.е. само 30% от доходът да е гарантиран чрез работна заплата, а 70% да е в резултат на директно обвързана с резултатите бонусна система. Освен това, значителна част от бонусната система да бъде дългосрочна, с период от 1 до 3 години, което да позволи по-продължителното обвързване на търговците с компанията. На трето място, част от бонусите да не са за лични резултати, а да са бонуси за екипа. Те пак да се разпределят според приноса на всеки отделен член на екипа, а не по равно, но това да става само след постигане на общите екипни цели.
Относно изискването за кариера, на практика няма какво друго да бъде предложено (и приложено на практика), освен вече познатите и доказани средства, а те са: Създаване на възможно повече йерархични нива в чисто търговската структура на организацията - въвеждането на длъжности от типа на „Старши търговец”, „Супервайзор”, „Мениджър-консултант” и други да не е самоцел, а да им се придаде съответстваща тежест в организацията, както и да е обвързано с нови права и задължения за получилите ги. Растеж „на място” – обогатяване на длъжността на търговеца с нови функции, част от които са мениджърски. Мотивация чрез самата работа – създаване на условия за удовлетвореност от работата, чрез предизвикателства и разширение на отговорностите. Доколкото тези мотиватори са многократно изследвани и доказани, тук няма по-конкретно да се спираме на тях.
Относно изискването за „Собствен бизнес”, на успешните търговци и търговски мениджъри трябва да се дава възможно по-голяма самостоятелност, целите им да не са краткосрочни (най-често на практика те са седмични и месечни), а за по-дълъг период (тримесечие и дори година), както и да бъдат по-глобални – процент нарастване на пазарния дял, постигната нумерична дистрибуция и др. На търговците и търговските мениджъри на ниско ниво трябва да им бъде позволено да управляват самостоятелно цели територии, групи клиенти и/или продукти, като управлението е по цели (Management by Objectives). Това ще рече, да им бъдат определяни само основни дългосрочни цели, според постигането на които да се формира бюджета, а управлението на детайлите, в т.ч и бюджета да бъде предоставено в техните правомощия.

В заключение, една от най-съществените особености които трябва да се имат предвид при управлението и мотивацията на търговски екипи е тази, че независимо дали на практика е на мениджърска позиция или не, и търговецът, и търговският мениджър имат едни и същи мотиви, и като следствие се мотивират по идентичен начин.